——阿迪达斯制鞋公司败给耐克
当跑鞋制造业渐兴时，一个在制跑鞋业上独领风骚的公司和一个普
普通通的公司展开了无情的竞争，结局表明：仿效必须是卓有成效的；
市场优势脆弱；跑在前面的人容易自大。
一 创业伊始
1945年，第H次世界大战终于结束。此后不久，鲁道夫和阿道夫·达斯勒就开始
在联邦德国发展制鞋业。阿道夫，家里人都称他为“艾迪”，是创业者，弟弟鲁道
夫则负责销售他哥哥的产品。起初，兄弟俩没干出什么名堂。但在1936年，他们的
事业有了重大进展。就在这一年，杰西·欧文斯在奥远会上穿着他们制作的运动鞋，
在希特勒和德意志民族面前赢得了数枚金牌，震动了全世界。这对阿道夫兄弟俩很
有利，著名运动员穿着他们制作的鞋，顿时使他们声名鹊起。更重要的是，这启发
以后的阿迪达斯公司和其他运动鞋制造商，开始实行一种新的销售战略。
1949年，兄弟俩不知为什么闹翻了，鲁道夫分走了一半工具设备，另起炉灶，
到城市另一边建立了新的公司——彪马制鞋公司。而阿道夫则利用现有企业的基础，
建立了阿迪达斯制鞋公司，这是以他的教名的爱称，加上他姓氏中的前3个字母来命
名的。此后，彪马公司一直没能超过阿迪达斯公司，长期只是居于世界第三位。
阿道夫富于创新精神。他不断试验各种新的材料，尝试各种新工艺，以便开发
出更结实、更轻便从而重孚顾客欢迎的鞋。他尝试过带棘刺的鲨鱼皮，还想研制新
的皮革来制作室内拖鞋。此外，为了加强鞋帮的耐力，他还尝试过使用大袋鼠的皮。
功夫不负有心人，阿道夫终于开发出了新的产品。第一批样品鞋在1952年赫尔
辛基奥运会上亮相。1954年，德国足球队穿着阿迪达斯鞋击败了匈牙利队，夺得了
世界杯冠军。这次夺冠，阿迪达斯鞋立下了汗马功劳。因为比赛那天下着雨，赛场
上很泥泞，可是阿道夫在制鞋时往鞋里拧进了一种特殊的钉子，使得德国运动员那
天在赛场上抓地很牢；而匈牙利队队员的鞋却缺少这种摩擦力，因为他们的鞋内没
有安这种鞋钉。阿迪达斯鞋一下子出名了。
在跑鞋上，阿道夫有很多革新，例如四钉跑鞋、尼龙底跑鞋和活动鞋钉（这种
鞋钉既可插入也可拔出）。此外，阿道夫还发明了一种鞋，它的鞋钉可以有30多种
不同的排列组合，这种鞋的适用性非常强，可以在室内、室外跑道，天然地面或人
工地面等多种场合下使用。
阿迪达斯公司制作的鞋质量优，品种多，因而在具有广泛影响的国际体育活动
中长期居统治地位，在蒙特利尔奥运会上，所有个人奖牌获得者中，82．8％的运动
员都穿阿迪斯公司的制品，真可谓“一举成名天下知”，阿迪达斯公司的销售额于
是上升到10亿美元。
然而，竞争者也开始涌入这个市场。阿迪达斯公和彪马公司在1972年之前占有
了运动鞋的全部市场，此后这种状况就开始变化了。但是，阿迪达斯公司似乎已是
不可超越的尖兵。除了生产各类体育活动用鞋外，它还增加了与体育有关的一些用
品，例如短裤、运动衫、田径服、网球服、泳装、便服、各类体育用球、乒乓球拍、
越野雪撬，还有流行一时的体育挎包，上面印着醒目的标志“阿迪达斯公司”。
二 营销策略
在整个制鞋业，由阿道夫兄弟开创的市场营销策略具有指导意义的影响。长期
以来，国际体育竞赛作为阿迪达斯公司检验产品的基地，一直受到公司的重视。许
多年来，通过运动员反馈过来的信息，阿迪达斯不时改变和改进鞋的设计，以适应
新的需求。公司还与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品。
然而，阿迪达斯公司以国际性体育比赛和奥林匹克运动会为主要猎获对象，而
参加这些比赛的都是业余运动员，因而，公司常常是与体育协会而不是个人签订背
书合同（收款人在任何可转让票据如支票或汇票背面签字，把钱转付给别人，双方
签订的合同称为背书合同）。在阿迪达斯公司和彪马公司的带动下，与运动员签订
背书合同已很普遍。例如，国家篮球协会的运动员，至少每人与一家制鞋商签订有
合同。背书合同的现行率今天已从500美元升到了15000美元，在各种公开场合，运
动员还必须穿用公司的某一种产品。为签订背书合同，公司预算中的80％都是广告
费，其他20％则花在媒介广告上。各制造商发明的独特标记是这些背书合同起作用
的关键，依靠这种标记，人们能立刻辨认出这是哪家公司的产品。因而，体育爱好
者和可能的消费者对著名运动员使用哪些标记的商品的情况，都是相当清楚的，另
外，众多不同的标记也使衣物挎包之类的商品种类多样化起来。
公司为了尽快增加产量，便到南斯拉夫和远东等地区寻找加工厂，以便大量低
成本地制作运动鞋，公司与这些国家一些中型企业签订了特许生产协议，它们按公
司的图纸生产产品。这样，建造新工厂和购置新设备的巨大开支就节省了下来，公
司的成本就保持在适当水平上。
阿迪达斯公司引导着跑鞋业以各种竞赛用鞋发展到各种训练用鞋，并且为各类
跑步者制造各种各样的跑鞋。直到后起之秀耐克公司冲上来占领美国市场之前，阿
迪达斯公司拥有100多种不同风格和型号的跑鞋，在跑鞋业独占鳌头。
三 形势急变
本世纪60年代未70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣景象，美国人开始越来越关
心自己的身体健康状况。几百万人以前从不参加体育锻炼，这时也开始寻找锻炼的
办法。这种锻炼热的起点可能是1972年慕尼黑的奥林匹克运动会。本届奥运会中，
D·沃特尔在800米赛跑中击败了苏联运动员E·阿扎诺夫和福·尚特尔，夺得了令人
羡慕的桂冠。数百万电视观众都观看了这一实况。不过，肯尼斯·库珀博士早就做
好了跑步热的基础工作，他的开创性著作《气健学》科学地论证了坚持跑步或散步
对身体的益处，引起了普通群众对健康的注意，销售了数百万册。八九年后，詹姆
斯·菲克斯写了一本《跑步全书》，也销售了几百万册，好几个月内都位居畅销书
之首，产生了重大影响。
整个70年代，参加散步的人数不断上升。据估计，到70年代末，美国人坚持散
步的有2500万到3O00万人，另有1000万人则不管是在家还是上街都穿跑鞋。同时，
制鞋商的数量也增多了，原先是阿迪达斯公司，彪马公司，台格公司三分天下，现
在，许多公司都加人了制鞋行业，如美国的耐克公司、布鲁克公司、新巴兰斯公司，
伊顿尼克公司，以及J·C·彭尼公司，西尔斯公司和康弗斯公司，等等。一些专门
推销各种鞋的特种商店如“运动员鞋店”、“雅典运动员鞋店”和“金尼鞋店”等
便如雨后春笋般迅速遍布全国。各种迎合这个市场的新杂志也迅速问世，发行量不
断上升，例如《跑步者的世界》，《跑步者》和《跑步时代》，它们专门给跑步者
提供有关信息。
竞争也就开始了。首先是耐克公司的崛起。
耐克公司的创始人之一菲尔·奈特是一位参加1英里赛跑的运动员，但技术平庸。
他的最好成绩是4分13秒，差了13秒，没有进入世界运动员之列（成绩应为4分钟）。
50年代末，他在俄勒冈大学受过著名教练比尔·鲍尔曼的训练，由此与鲍尔曼结下
了不解之缘。5O年代，鲍尔曼年复一年地打破世界记录获得长跑冠军，使俄勒冈尤
金市名扬于世。他不断试穿各种运动鞋。他认为，跑鞋的重量轻一盎司，比赛的结
果就极为不同。
菲尔后来在斯坦福大学攻读工商管理硕士，其间写了一篇论文指出：日本人可
以用他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年奈特获得了学位，然后前往日本，
向奥尼楚卡公司申请在美国销售虎牌鞋。回到美国后，他就把该公司制作鞋的样品
给了鲍尔曼。
鲍尔曼决定和菲比合作开发运动鞋，1964年，他们每人出资500美元，成立了布
卢里帮制鞋公司，开始为泰格尔跑鞋生产鞋底。第一年，他们卖出价值8000美元的
进口鞋。奈特白天要上班，做库珀利布兰德公司的会计，晚上和周末才沿街兜卖运
动鞋，中学的体育队是他的最大买主。
到了1972年，奈特和鲍尔曼终于发明出了自己的鞋种，他们决定自己制造这种
鞋。制作任务交给了亚洲的工厂，因为那里具有廉价的劳动力。新鞋以耐克命名，
这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时，他们还发明出一种极为醒目、极为独
特的标志Swoosh，它的意思是“嗖的一声”。这种标记被印在每一件耐克公司的制
品上，耐克鞋在1972年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛上首次亮相。穿阿迪达斯的运
动员在预选赛中获得了前三名，获得第四名到第七名的马拉松运动员也穿用了耐克
鞋。
1975年，一个星期天的早晨，新的机运又来了。鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模
中搞出了一种尿烷橡胶，从而制成了一种新型鞋底。因为这种新鞋底上有小橡胶圆
钉，它的弹性比市场上流行的其他鞋底强得多，最先推动奈特和鲍尔曼事业的，正
是这种看上去简单的产品革新。实践证明，鲍尔曼发明的这种“哗夫饼干”鞋底大
受运动员欢迎。市场行情开始好转了，1972年耐克公司的销售额只有200万美元，1
975年上升到830万美元，1976年就迅速上升到1400万美元。
由于精心研究和开发新样式鞋，耐克公司在制鞋业中处于领先地位。到了70年
代末，将近100名研究人员受雇于耐克公司的研究和开发部门。公司生产的鞋式样多
达140余种，其中一些保持了市场上最新颖、最先进工艺的地位。根据不同脚型、体
重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平，耐克公司时时在设计不同的新式样。
到了70年代末80年代初，市场上对耐克公司的需求十分巨大，有8000个百货商店、
体育用品商店和鞋店为它经销产品，但这些人中的60％都提前订货，并且常常要等
上半年之久才能拿到货物。这极大地方便了耐克公司完成生产计划和存货费用计划。
1980年耐克公司已扬名于世界，暴发户奈特净收入估计在3忆美元左右，进入
《福布斯》杂志上美国最富有的400人之列。现年70岁的鲍尔曼的大多数股份早已出
售，只剩下2％的公司所有权，价值只有950万美元。
从增长情况统计，1976年耐克公司销售额销售额为1400万美元，仅仅七年之后
便上升到69400万美元，在1979年初各大公司在美国跑鞋市场上的占有份额中，耐克
公司以33％居于首位。两年以后，它的份额就接近50％，更加遥遥领先，阿迪达斯
公司的份额减少了，不但远低于耐克公司，而且还面临着布鲁克公司，新巴兰斯公
司等的强有力竞争。
据1982年1月4日出版的《福布斯》杂志，耐克公司被评为过去5年中赢利最多的
公司，在全部行业所有公司中居于首位。
四 耐克公司成功的因素
毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求，这是它成功的
一个外部因素。但简单地依赖有利的初始需求并不足以导致耐克公司的成功。实际
上，在这些年里，大多数跑鞋制造商都获得了可观的收入。但耐克公司却击败了那
时占统治地位的阿迪达斯公司，在众多公司中脱颖而出。阿迪达斯公司，彪马公司
和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上显
示得一览无遗。
耐克公司充分发挥潜力，生产出了比阿迪达斯公司种类更多的产品，使自己的
鞋型千姿百态，这是一个创举。人们都担心生产范围过大会损害生产效率，会大大
增加生产成本引起许多麻烦。曾经有许多人建议耐克公司砍掉那些不过硬的产品，
缩小生产范围，集中人力物力和注意力于那些拳头产品身上，增强竞争能力。这种
对策并未被耐克公司采取，但耐克在70年代的众多公司里却是最成功的。显然，这
是一种与阿迪达斯不同的经营策略，是一种具有战略意义的产品组合。
耐克公司的产品组合观念显然与传统的观念相违，但这种违背是有代价的，耐
克公司的产品风格各异，价格不同，用途也不一样，这吸引了各种各样的跑步者，
数百万各式各样。能力各异的跑步者都有这么一个观念：耐克公司提供的跑鞋品种
是最全的，这就为耐克公司在飞速发展的跑鞋行业中树立一个良好的形象。而且，
随着市场的急速膨胀，耐克公司种类繁多的产品也帮助它开拓最宽广市场。普通零
售商如百货商店和鞋店是耐克公司的老主顾，同时公司也能把鞋卖给各个特种跑鞋
店，公司能供应各种型号和样式的鞋，不同类型的零售店都能进到所需样式的鞋。
此外，对于某些销售一些耐克鞋的廉价商店，公司也能适当以关照，这样，耐克公
司和鞋店各得其所，其乐融融。
型号繁多，每种产品的生产量小，一般说来会增加生产成本，但是，这对耐克
公司来说问题不大。公司把大部分生产鞋的任务都承包给别的工厂，其中85％由国
外工厂特别是远东地区的工厂承包了，这些外国工厂按照合同为公司生产部分产品。
因而，对耐克公司来说，各种产品生产量小并不是一个举足轻重的难题。
耐克公司从一开始就开始重视研究开发和技术革新工作。公司致力于寻求生产
更软更轻的跑鞋，这样既能保护穿用者，也使运动员们（世界级运动员或业余爱好
者）都能得到跑鞋工艺所制作的最先进产品。耐克公司雇用的研究人员将近100名，
专门从事研究和开发新产品工作。这些人中不少具有生物力学、实验生理学、工程
技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位，此外，公司还聘请教练员、运动
员、运动训练员、设备经营人，足病医生和整形大夫等，组成研究委员会和顾问委
员会，他们与公司定期见面，审核各种设计公案、材料和改进运动鞋的设想。他们
有的对运动中的人体进行高速摄影分析，有的分析运动员使用臂力板和踏车的情况，
有的让300名运动员进行有计划地耐用实验，有的试验和开发新型跑鞋，或改进原有
的跑鞋和材料。公司1981年花费了250万美元于产品研究、开发和试验上，1981年的
预算则将近4O0万美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司却对它进行如此重大的
研究和开发工作，投入这么多的人力和物力，真是空前绝后的事。
在经营策略上，耐克公司的标新立异不很突出，主要还是沿用阿迪达斯公司几
十年前树立的市场策略：集中力量试验和开发更好的跑鞋；扩大生产线以吸引各方
面的消费者；发明出可以印在全部产品上的标志以便让人立刻就能辨认出来；利用
著名运动员和重大体育活动来展示产品的使用情况。这些策略已被制鞋业公认是成
功的。就是把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂的做法，也不是耐克公司
的独创。可是，这些早已被证明是行之有效的经营技巧用在耐克公司手里，却更加
得心应手，更加具有攻势，甚至阿迪达斯公司都自叹弗如。
五阿迪达斯公司的失谩——问题分析
阿道夫·达斯勒于1978年死去，这也许是阿迪达斯公司攻势减弱的原因之一，
他死后，管理权的移交也很平稳，可是当时它的市场已经被耐克公司蚕食了不少。
究竟，阿迪达斯公司被远远在后的对手超过的原因是什么？它的失误在哪里？
先来看一段资料吧：
关于急剧膨胀的市场上乐观的与保守的销售预测。
销售预测（对未来阶段销售额的估计）具有重要的作用，因为它是所有计划和
预算工作的出发点。当市场变化反复无常、增长极快时，公司就会面临风险性极大
的选择：到底应该采取乐观对策还是保守对策呢？
如果采取保守的预测方针，那么，一旦市场开始繁荣，公司就会由于没有足够
的生产能力和销售人员，面临不能满足市场需求以及不能充分扩大人力物力应付市
场潜力的危险，其结果必然是放弃很大一部分日益增长的市场份额，使竞争者受益，
竞争者为了满足市场需求，当然很乐意资助能够扩大其生产能力和销售工作。
可另一方面，也应当判断这种需求上升是短期现象，还是较为持久的形势。因
为，一个公司在不断上涨的生意中，很容易让自己的生产过度膨胀，造成生产过剩，
从而危及公司的生存。
如果一家公司以极端的不稳定状况为根据组织生产，就应仔细对照检查实际经
营效果与销售预测，根据实际销售状况来对销售预测进行上下调整。
无疑，阿迪达斯低估了跑鞋市场上的增长情况。阿迪达斯公司拥有40年的制鞋
历史，并且在过去的几十年间看惯了市场的稳定的低速增长，面对一时的“繁荣”
局面，自然会怀疑这种局面级否持续很久。阿迪达斯对市场机会的判断失误并不是
唯一的，在这场向市场推出新式运动鞋和革新制鞋工艺的竞争中，好几家历来以经
营低价运动鞋见长的公司，都在不知不觉之中被人迎头赶上了。例如著名的康弗斯
公司和尤尼罗亚尔·克茨公司，以及许多网球鞋和旅游鞋制造商，都是这样。它们
严重低估了市场潜力，于是对扩大生产组织销售等工作下的力气也不大，直到被耐
克公司和其他一些新兴的美国制造商远远甩在后头时，才如梦初醒，但为时已晚。
正如上面几段资料所讨论的那样，为了使经营适应市场迅速增长的需要，也为
了利用现有的市场机会，在制订计划和准备工作中，销售预测工作的确至关重要。
一家公司的各方面经营工作，例如生产计划，设备工具，商品存货，销售人员和广
告工作，都必须以对未来阶段的销售预测为根据。可是销售额一旦超过预定计划，
公司新的销售预测工作就极为关键了。
很明显，阿迪达斯公司除了低估市场潜力之外，也低估了耐克公司和其他美国
制造商的攻势，这也许是阿迪达斯公司败给耐克公司的重要原因。然而，外国公司
在许多生产线上都具有本国公司所没有的神秘性和吸引力。那么，白手起家的小小
美国制造商，面对具有30多年历史，经验丰富的阿迪达斯公司，又是如何形成强大
的威胁力量的呢？耐克公司瞅准机会抓庄不放，发起不断的攻击，这是它比其他制
鞋公司略高一筹的地方。在很大程度上，这种事件的发生是耐克公司的骄傲，也许
不是阿迪达斯公司的失误。但是，对阿迪达斯公司在耐克公司攻势下作出的努力，
仍有值得怀疑的地方。难道它不应该保持更高的警惕性吗？特别是在这种极容易进
入的竞争性极强的行业之中？诚然，阿迪达斯公司是无法阻止别的公司进入这个领
域的，无论从技术要求还是工厂投资费用上看都是这样，但是，在市场以几何级数
增长的情况下，作为制鞋业的领先者，阿迪达斯公司应当看到这种产品容易引起竞
争，并应主动采取行动来阻碍这种竞争的发生，它可以采取一些措施，例如加强推
销工作。引进新产品。加强研究和开发工作、精心筹划价格策略、不断扩大推销渠
道，等等。也许这些行动无法阻止竞争的加剧，但却可以给自己提供雄厚的力量，
使自己在未来的剧烈竞争中减少损失，多一份胜算。但阿迪达斯公司直至自己的统
治地位受到严重侵害时，才采取进攻性的反击行动。未免为时太晚，这是非常可惜
的。
六 经验和教洲
从这个案例中可以得到正反两方面的经验教训：一是耐克公司取得成功的经验，
一是阿迪达斯公司为何失败和教训。
耐克公获得成功的原因很多，例如它对销售工作的革新进行研究；它发现了其
他任何人都没有看到的销售机会；在推销和广告宣传方面，它花费的资金比那些运
气不佳的对手多得多。但是，卓有成效的仿效，却是耐克公司成功的关键因素。
仿效不是轻而易举的事，必须审慎而行，首先应选择那些最行之有效、在历史
上取得重大成就的战略作为被仿效对象。在跑鞋市场上，阿迪达斯公司长期施行这
样一种市场战略：生产多种型号的鞋，不断更换新产品、让运动员穿用带有公司标
志的产品出现在重大体育竞赛当中。这些市场战略几乎是铁的规律，没有哪家跑鞋
制造商不遵循这一战略，但是却没有一家公司做得比耐克公司更好。
仿效并不意味着自己的产品与别人完全相同。真正应该仿效的是那些成功的决
策、标准和行为，作为一个独立的公司，发展自己的个性是最重要的。在仿效别人
时也不能忘记这一点。必须充分发展自己与众不同的独特的个性特征和标记。为了
抓住各种新机会，相应的组织机构和管理部门的建立也是必要的。
所谓市场优势和在市场上占居第一位，我们可以从这个案例中看到，是非常脆
弱的。市场是变化的，机遇对众多的竞争者一视同仁，不管一家公司在市场上占据
怎样领先的地位，如果它只依赖名声而无视外部环境的变化和强大对手的攻势，命
运是可悲的。阿迪达斯公司在制鞋业一度居于领先地位，就如国际商用公司在计算
机行业中的地位一样，但在关键时刻却放松了警惕，从而减弱了自己的攻势。
跑在前面的人很容易自大，这是我们从这里看到的情况所表明的，原始需求急
剧增长，公司也就刀枪入库，马放南山，警惕性下降，阿迪达斯公司这位制鞋业的
领导者的销售额迅速上升，这种形势促成了自满自足情绪的产生。但是，销售额迅
速上升的表象后面，却可能掩盖着市场占有率下降的趋势。竞争者正在侵夺这个占
统治地位的公司的地盘，取得巨大利益，最终使得别的竞争者获得了优势，先前的
优势者也许就很难东山再起再夺优势了。一个公司的错误也许就能造成另一个公司
的成功，这个错误就是：采取必需的行动大晚了。
阿迪达斯公司的致命失误是，面对耐克公司及其美国同行的日益增长的实力和
市场形势的巨大变化，它没能与市场紧密协调，没有对需求量和竞争因素进行更好
的调查。许多案例表明，必须按一定的计划，对市场进行广泛地调查研究，才能得
到客观的信息。精明的经理应当通过最接近市场的人的系统反馈（例如销售代理人、
商人和供应商等），对最新商业杂志上的统计数字和纪事紧密跟踪。从而掌握新的
变化情况，并且运用市场份额和发展趋势等等资料，来进行系统的监测、控制市场
形势和竞争形势，肯定有人会为重大变化采取行动的，他就是可能的优势者。而老
企业，为采取与自己过去既定行为方式不同的新方针，则须经过一番艰苦的斗争。
思考与讨论
1．你认为阿迪达斯公司能否成功地挫败耐克公司的攻势？请说说你的原因。
2．在哪些方面，一个公司的年龄和经验容易导致短视和僵化保守？
3．试评论：“耐克公司的成功完全出于偶然因素，它本身没有制定出什么强有
力的市场战略。”
4．试从正反两方面讨论一下关于新推出的一种畅销产品的保守的销售预测和乐
观的销售预测。
角色模拟
1．如果你是阿迪达斯公司的经理，面对耐克公司和其他美国跑鞋制造商对你的
市场份额发起的最初攻击，你将如何反击？
2．假如你是一家中等规模的美国跑鞋制造公司的经理，你认为跑步热将要冷却
下来，并巨，市场需求量将在相当长的时间内保持不变。面对这种初始需求曲线降
低的状况，你将采取什么战略？
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