——阿安皮公司自食恶果
具有一百多年历史的老公司实行廉价营销战略，期间销售额增加到
8亿美元，奇怪的是公司仍出现巨额赤字，这种廉价经营战略的不合理性
在哪里？
一 背景
阿安皮公司是由乔治·享廷顿·哈特福德于1859年创办的，那时他年方26岁。
当时，纽约市的茶叶售价为每磅1美元，而哈特福德认为通过裁减经纪人可以把售价
降低到30美分，他说服了他的雇主乔治·吉尔曼，开设了这样的商店。并为他们的
第一家这样的货店大力宣传。例如，他们曾经用8匹大马拉着高大的红色马车在纽约
街头招摇过市。后来他们在商店中逐渐增加了各种咖啡和香料，再后来，又添加了
其他许多日用百货。他们尽力避免用经纪人。随后，他们又开设了更多这样的商店。
在1865年开办了5家，1869年开办了11家。并在1869年他们采用了阿安皮（大西洋一
太平洋茶叶公司）这个名称（意在表明他们要向大洋两岸扩张）。
为了使公司省去赊购帐目和数以千计的送货马匹、车辆的费用，使得这些“经
济”商店与以薄利多销，1912年，阿安皮公司采取一项重大革新措施：现购自运
（这就道出了1972年廉价商店战略的先声），在随后的两年间，这种经济商店以每
3天新开1家的速度迅猛发展起来。到1916年，公司已开办了1000家这样的商店，每
一家商店的样子完全雷同。1930年，这种商店已增加到19422家，销售量价值10亿美
元。
但是，在1930年，食品零售方面开始掀起一场“革命”——超级市场的兴起。
它深深地影响了阿安皮公司和他所有其他食品连锁商店的经营。1930年8月，一位名
叫麦克尔·卡伦的商店经理创办了第一家超级市场——金库伦超级市场。到1932年，
他已拥有8家代销店，随着其他革新者的纷纷登场，很快出现了更多的“超级市场”。
这第一批超级市场通常设在废弃的仓库、牲口棚、空车库和厂房里；室内地面粗糙，
房顶缺乏装修，货架上未上油漆，商品随处堆处。与那时通常的杂货店相比，是其
最明显的特点是：顾客自选商品，并且商场附近有宽敞的免费停车场。由于营业费
用降低，超级市场内的商品售价比连锁商店的售价要低。而且，它们通常也是为了
招揽顾客而作亏本生产，因而，使顾客宁愿跑上50英里，也要远道来购买这些廉价
商品。到了1935年，相继涌出了更多，更诱人的超级市场。
阿安皮公司和其他大杂货店直到1937年才对这种新的挑战作出反应。但是到了
那时，这些是有创新精神的超级市场，已开始在市场上占统治地位。阿安皮公司花
了6年时间向超级市场经营方式转化，在这个转化过程中，它把自己的好几千家没有
盈利的小商店都砍掉了。
第二次世界大战以后，阿安皮公司在营销方针方面有些失误。
其一，非食用商品，阿安皮公司对其并没有象其他大多数连锁商店那样充分地
发展。这些非食用商品，包括从卫生用品、美容用品到儿童玩具和某些装饰品，那
时都成为商店的必备货，特别是那些数量多、获利高并能开发购买潜力的商品，已
成为抢手货。
其二，二次大战后，商店赠券开始流行起来。在这里，阿安皮公司又一次行动
迟缓。只是在其竞争对手采取行动之后，才开始行动。最后，彩券生意成为某些商
店的专门业务。
到近10年来，杂货零售方面又出现两次重大革新：出现折扣商店和方便商店。
尽管方便商店并没有直接影响到阿安皮公司，但折扣商店则对它影响很大。
对一般商品的折扣销售，早在本世纪50—60年代就在整个零售行业中流行起来
了。在此间的大多数时间内，它在食品零售方面，是一个无足轻重的因素，尽管某
些商店曾试图全面实行薄利多销政策。并取得了不同程度的成功。而大多数连锁商
店，都是一直到1970年才开始实行这种折扣策略的。
除经营费用最低以外，折扣商店的另一特征是商品种类减少了。减少商品种类
的目的是为了加快商品资金的周转。但是，典型的超级市场则应该给顾客提供种类
尽可能多的商品，使数百米长的货架上商品琳琅满目，应有尽有。
在70年代初，或者由于已经各自实行折扣经营的缘故，或者由于各公司的薄利
多销政策，各主要连锁商店终于采取折扣销售。到70年代中期，（仅次于阿安皮公
司）的第二大连锁商店——“塞弗韦”联营商店，在它已经占居优势的大多数超级
市场上，逐渐成为其他商店订价时仿效的价格标准。阿安皮公司进行折扣经营，更
多地是由于下述原因迫不得已而为之的：它试图改变它的普通商店中长期存在的利
润下降趋势，但结果令人失望。如逐步采取折扣经营一般不会产生不良的后果。因
此，为了使它的市场占有率改观，公司就制订了这种更激进的计划。
方便食品店在60年代期间也如雨后春笋般地迅速发展起来，这些方便食品店与
折扣商店最鲜明的区别，是它的商品比普通食品店的售价要高。这些方便商品店70
年代西南地区率先发展起来，它们实际上只不过是夫妻杂货店转为复杂的形式罢了。
方便食品店每周营业7天，每天从早晨7点到晚上11点一直开门（有一家最大的
方便食品店因此取名“7一11”）。它们为顾客提供往返于超级市场的旅途中食用的
食品，并且在这种商店购货既迅速又方便。因而，这种商店通常规模不大，紧靠店
门有停车场，结帐不需过久地等待。商店里的商品选择余地很有限，这是为提高商
品周转速度而有意安排的。这些商店比其他食品店的价格至少高15－20％，但方便
因素是强力的购买动因。这种食品店的数量从1957年的500家增加到1973年的17000
家。作为间接的竞争者，方便食品店是阿安皮这类拥有超级市场的公司需要认真对
付的一股力量。
二 廉价经营决策的序曲
数十年以来，一直是最大超级市场连锁店的阿安皮公司，逐渐发现它的地位受
到了“塞弗韦”联营商店的严重威胁一．其实，早在1971年，阿安皮公司就在市场
上嗅出了这种威胁。不过，各公司的销售量在60年代都趋于停滞状态，并且市场占
有率也难以提高。此期间，各公司的利润率也摇摆不定，1971年的利润还严重降低。
到1970年、阿安皮公司的处境更加恶化。这种状况反映了公司决策上的失误和
不愿主动采用革新措施的后果。
许多年以前，公司就采取了这样的决策：不建立较大的购物中心，只固守于经
营独立式的街道商店。采取这种决策的主要理由不仅仅是不愿支付购物中心所需要
的高额租金。而且也有这种想法：阿安皮公司规模如此之大，力量如此之强，不论
它位置如何，都能吸引顾客，此外，公司的决策部门对于建造大多数行业普遍欢迎
的大商场一直犹豫不决，举棋不定。例如：1970年，公司所辖商店的营业面积平均
每家只有14O0平方米，而其他大连锁商店平均超过20000平方米。
阿安皮公司陷于困境的还有一个原因，就是它过于忽略商店的维修和顾客服务
工作。许多商店陈旧不堪，照明条件极差；商品陈列杂乱无章，丝毫没有吸引力；
工作人员通常人手不足，使顾客结帐往往需等待很长时间。商店的走廊里乱七八糟
堆满各种物品，货架上积满灰尘，许多商品堆放在走道旁的各个角落里。例如：
一个标有“快速售货”的商品橱窗里，摆放着一听听有凹痕的安·佩奇牌蕃茄
汁和玉米威士忌酒、安插着空心吸管的奶酪、一盒盒开着口的早餐和一盒盒盖子已
部分扯开的燕麦粥。
这些商店通常规模不大，地处偏僻，陈列品粗陋不堪，室内年久失修，有时服
务态度生硬，这种状况必然使人们对阿安皮公司产生一种这样的印象：肮脏、昏暗、
不合时尚。当然还有其他因素也促成了这种形象的形成。任何一家百年老店都会竭
力逃避这样一种形象。此外，公司的许多雇员年纪老化，他们很难不使人们产生这
种印象。
哪种类型的顾客能被吸引到具有这种形象的商店来呢！是那些购买力日益增长、
需求不断增加的城郊新建家庭吗？决不是。根据对消费者的调查发现，在阿安皮公
司的经济影响下成长起来的那些老年人或退休人员，倒是经常光顾这些商店。难道
这是应该重点吸引的那一类消费者吗！可惜这部人的需求很难适应商品的增长。
公司过分强调它的商店中出售的是自己生产的商品和只卖自己的产品。也对公
司产生了某些有害影响。公司拥有24家工厂和22家面包烤房。有些顾客来公司的商
店里购买广告上广为宣传的商品，结果因买不到而失望，转而到别的商店去了。无
疑，假如强调自产自销这种形象能被人接受，这对公司是有利的。但公司在如何成
功地宣传自产自销的特征方面，存在着许多问题。因此，基础打好了，祸根反而埋
下了。
三 决策
1971年，正值销售量不再增长、利润有所下降的时刻，59岁的刚任阿安皮公司
的董事长兼总经理的威廉小凯恩，在第二年即1972年初，作出一项决定：把联锁商
店改为超级廉价商店。“现在，我们必须给这个公司注入生机”，《商业周刊》援
引凯恩的话说，“我们的新政策主要是依靠销售量，销售量必须以吨来计算。”
一夜之间，公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做“经济发源地”的
廉价商店，称为WEO。这些商店虽没有重新建造，却有两方面的重大变化。
一方面，商品的种类减少了。阿安皮公司的商品种类通常平均为11000种，现在，
在廉价商店中减少到8000种左右。这表明有些商品被取消了。
另一方面，90％的商品价格低了。尽管有些商品只降低了几分钱，、甚至从百
分比来看，在百分以上，然而这对那些利润只有20％左右的食品杂货来说，并不是
无关紧要的。
鉴于新的政策，廉价商店改用了新招牌和大量新标志。他们大量运用广告，包
括使用超级市场上传统的报纸广告和广播、电视，宣传他们的食品价格低于那些竞
争对手。
把成千上万家商店转变成廉价商店，这种决策最终确定下来，决非易事。特别
是对这样一家具有113年历史、深为传统束缚的公司来说，尤其如此。凯恩在就职一
个月以后，就打破公司因循守旧、裹足不前的惰性，命令新泽西州彭索金成的一个
商店改为廉价食品店，称之为WEO，意思是一个“减少批发环节的货栈”。这第一家
试验性的廉价商店，对所售的商品不加包装，商品放在开着口的纸箱里，顾客自带
袋子包装所购的食品。但是，商品的价格因而大幅度降低，商品的销售量“极大地
增加了”。
第二家试验性廉价商店开设在宾夕法尼亚州靠近匹兹堡的一座经济萧条的老钢
铁城——布拉多克。该店经理S·R·汤普森报告说：‘哦们原打算1971年6月关门歇
业。但我们也想使商店起死回升，转危为安。”在商店改为廉价经营的头6个月里，
平均每周的售货量比上年增长了500％。1971年间，阿安皮公司先后开办了10多家廉
价商店，并恢复了通常的货架展销和其他更普遍的服务项目。
由于廉价商店试验的成功，以及公司鉴于自1961年以来各季度的重大亏损，促
成公司做出了下述决策：把所有商店都改为廉价商店。
商价商店中的商品价格究竟降低了多少呢？这在利润上表现得最明显。大多数
超级市场（包括阿安皮公司的普通商店）的利润率为20—22％左右；廉价商店的利
润率估计在9—13％之间。例如，以一听牛肉罐头为例，其价格从67美分降低到59美
分；而用塑料袋装的三明治从53美分降低到49美分。
然而，1972年春天，公司采取的戏剧性行动虽然使公司在决策方面爆出新的火
花，但这只不过是临终之前的回光返照而已。到1972秋天仍有人对以这样低的利率
促使销售量提高的做法，深怀疑虑。为扭转销售工作的不景气状况和利润下降趋势
而被迫采取的攻势，即公司采取的富于挑战性的削价政策，引起整个商业界的关注
和报复，结果造成本行业许多商店——大多数是阿安皮公司的下属商店的利润严重
减少。
四 竞争者的反击
竞争者对阿安皮公司的进攻性削价和推销行为不会熟视无睹。当然，那些资金
不够强大的小型超级市场连锁店，要与商业界这样的强大公司在价格上争雄，会遇
到严重困难，但大多数小型超级市场却跃跃欲试，企图顶住这股逆流。
其中，东部一家名叫“潘特雷·普莱德”的连锁商店，在广告上建议顾客把阿
安皮公司的削价广告带来，声称再与它的价格比比高低。各商店的利润都在大幅度
降低。克罗格公司报告说，在1973年的头3个月内，利润降低了63％，而1972年才降
低36％。这场销售战在巴尔的摩、费城、波士顿、芝加哥和新泽西州最为激烈。
但是，当许多连锁商店通过价格策略和广告策略而与阿安皮公司决一雌雄之时，
另一些连锁店在寻求其他增加收入的方法，有两种方法特别盛行：延长营业时间和
出售非食用商品。
有些竞争对手，特别是帕斯马克珠宝店和阿兰珠宝店，改为昼夜服务，每天营
业24小时，当然，其意图是要在阿安皮公司的下属部门商店闭门之后吸引顾客，但
是到底有多少人真的会在三更半夜去买东西呢？显然是人数很少。综合超级市场经
理助手斯图尔特·罗森塔尔说：“我们常常在深夜或凌晨接待各种各样的顾客——
不能在通常时间内一起购物的夫妇，或认为丈夫只能在孩子睡觉时照料孩子的主妇。”
但是，即使在延长的时间很少有顾客前来购物，坚持24小时营业的费用也是不
难应付的。艾力德超级市场副经理拉尔夫·克鲁格尔谈道：“劳务费并不增加多少，
因为无论如何，我们在晚间也必须留人给商人办货。其他费用，如房租，不管是否
营业，仍然一样。”
为了增加利润，更多的超级市场求助于其他非食用商品。我们知道，在零售食
品业，长期以来一直出售各种小商品，如针织品、家用小物品，甚至许多食品店还
出售儿童玩具。现在，吉他、花草、运动服、酒类、甚至家庭备用药品也在超级市
场上占有一席之地。这些非食用商品不受阿安皮公司廉价竞销运动的影响，而且，
它们比典型的食品还有高得多的利润。如果存货量合适，经营这些非食用商品，还
是很值得做的买卖。
珠宝业界对竞争的反应
珠宝公司——以芝加哥为基地的超级市场连锁店，现在已是美国第五大超级市
场连锁店，它在与阿安皮公司的廉价竞销的竞争过程中，取得了很大的成功，尽管
它实际上并不是真正想与这种廉价政策较量。事实上，它反其道而行之。它的营业
时间是早8点到午夜12点。商店中还出售各种饰边，只有一小部分商品以廉价出售，
而大多数商品则以正常的或稍高一些的价格出售。
然而，珠宝店非常顺利地赢得了折扣连锁店的美称，尽管实际上它并非是这样
的商店。无疑，这有助于珠宝店赢得那些价格意识敏感的消费者，而这是阿安皮公
司一直梦寐以求的。1971年夏天，当物价飞涨，尼克松总统宣布冻结物价两天之后，
珠宝公司宣布了它的“第一阶段”计划。在做了大量广告宣传之后，公司使其商品
价格跌落到比冻结物之前还要低的水平，并且在90天的冻结日结束之前数月内一直
未提高价格。虽然削价只是象征性的，但其宣传价值却不可估量。
在本世纪的60年代后期，珠宝公司又把触角伸到耐用商品、时髦商品、药品、
中快餐馆等方面。许多珠宝超级市场就设在主店附近，或者作为主店零售部与主店
在同一栋大楼里。因而，这里成了销售闹区。珠宝公司的每一分店的销售额，几乎
超过阿安皮公司的两倍。这样，在珠宝公司的良好服务、一体化零售、积极推销和
以革新者的形象出现但商品售价不等的措施的竞争面前，阿安皮公司的廉价策略显
得软弱无力了。
五 廉价竞销战略的结局
廉价竞销战略从1972年开始实施，尽管全部商店采取廉价策略用去好几个月时
间。到8月份，公司的4200家商店中已有3700家迅速采取廉价销售，其余商店几乎都
濒临倒闭。现在，剩下的问题只是看看销售额和利润了。
起初，公司在销售上获得了收益，达8亿美元。但是，公司也蒙受了5130万美元
的高额亏损（对许多公司来说，这是灭顶之灾），这是该公司最近历史记载中最严
重的亏损。
1972年及随后两年阿安皮公司的确扭转了销售额和市场份额下降的趋势，但代
价却很高。而塞弗韦连锁商店采取与阿安皮公司推价的价格策略，不仅获得7亿美元
的高额销售利润和很大的市场份额，而且使它本来已很扎实的利润基础又进一步加
强了。1972年，由于阿安皮公司以提高效率为名关闭了400多家商店，新开了SO家较
大的商店，使塞弗韦连锁店一度成为美国最大的食品零售公司，克罗格连锁店的利
润则受到廉价竞销运动的严重影响，尽管它在销售上仍有利润。对克罗格公司关系
重大的是它的稳定的市场份额受到了严重侵蚀。
由于巨额的亏损，阿安皮公司不得不减免了一个季度的股息，这是自1925年以
来的第一次。这使得甚至在30年代经济萧条时期也没有减免股息，因而有点引以为
荣的阿安皮公司顿时威风扫地，处境尴尬。股东们对此虽然能够理解，但却心境不
佳。公司财产继承人享廷顿·哈特福德严厉遣责管理都门办事无能。
然而，祸不单行。在阿安皮公司的所有权问题上，管理部门又受到醉心于猎获
他人之物的古尔夫一韦斯顿公司的威胁。古尔夫一韦斯顿公司以诱人的375万美元的
股票为诱饵，企图使那些已蒙受损失的股东转到它们公司入股。其他股东对此也颇
感兴趣。但是，凯恩及其同僚抓住了这种攻势，并获得了法庭的转让产业许可证。
在廉价竞销运动开始之前，阿安皮公司的管理部门在事先并非没有预料到会有
严重损失。由于数千种商品削价，扩大广告宣传和重新装备商店门面。以及需要雇
佣和培训更多职工去经营增加的业务，必然会给利润带来不良的影响。但是公司有
外债，因而以现有实力足以使廉价政策坚持到充分证明自己的正确性的时刻，公司
管理部门期望到1972年底，随着销售量扩大和市场份额提高，利润将发生戏剧性的
转变。
十分不幸的是，又有一个外部因素的闯入，削弱了阿安皮公司的廉价竞销运动
的作用，这就是食品价格的暴涨。廉价销售运动几乎是与这种食品价格暴涨同时开
始的。在1973年2月，消费价格指数比1972年提高了3.9％（仅仅在1个月内）。因而，
全部食品价格都不同程度地提高了。
由于食品价格提高，大批股东为减少亏损而施加的压力和古尔夫一韦斯顿公司
的篡夺野心，使阿安皮公司陷入四面楚歌之中。出于无奈，它不得不猛抬物价。这
场价格战到1973年初虽已告结束，“廉价商店”的超牌和广告却还随处可见。
姑且不说《商业周刊》上所讲的“皮洛士式的胜利”（即付出极大代价而赢得
的胜利。据传说，古希腊国王皮洛士于公元前279年以极大代价战胜罗马人），在廉
价竞销运动中，阿安皮公司还有其他什么成就可言呢？毫无疑问，公司只不过“赢
得了”竞争对手的敌意，也获得了商业界“霸主”的地位，也可谓成就不小了。
同时，公司为提高市场占有率在一些主要城市中所做的努力并未取得多大成就。
在芝加哥，公司的市场份额原为7％左右，此时，则没有这个优势，尽管某些生意最
初只是在与小商店和国立茶叶公司打交道中发展起来的。在华盛顿特区——公司在
这里的市场份额原来也是7％（市场份额保持不变），尽管有些人认为公司的攻势已
经减弱了。在匹兹堡，公司的市场份额从10％下降到8.9％。但在费城，公司不仅在
起初获得高额利润，市场份额在一年之内也从13％上升到16％。
尽管阿安皮公司早在1973年就停止了价格战，但某些消费者仍然认为它是廉价
销售商品的公司。例如《商业周刊》通过采访来公司下属商店中购物的32名顾客，
结果发现他们都是因为想买廉价物品而专程赶到这里来的。然而，好几项调查研究
都发现阿安皮公司的物价此时已不比其竞争对手低了。比如费城对“廉价商店”及
其主要对手50种主要商品进行了调查，结果发现，廉价商店中只有5种商品的价格稍
低。另一调查表明，公司在1973年3月刊登的广告上宣传的10种商品中，有7种与其
对手的价格相同，两处稍高，只有1种稍微便宜一些。
到1973年，公司面临的主要问题，是能否保住历经千辛万苦和付出重大代价而
赢得的胜利果实。那些只是由于想买廉价商品而光顾廉价商店的顾客会继续与公司
打交道吗！当他们发现廉价商店的物价与其他商店不相上下时会不会迅速转向别的
商店呢？
事实证明，廉价营销的策略失败了。大幅度削价除造成510O万美元的损失以外，
没有产生任何好的效果。尽管销售额在1973年已上升到67亿美元，并且在提高价格
后已赢利1220万美元，但与前些年相比，这已经是少得可怜。更为严重的是，公司
在销售上失去了对塞弗韦连锁店的领先地位。1974年的情况更糟，尽管销售额将近
69亿美元，比去年上升了2．9％，公司仍蒙受了15710万美元的损失。同时，不幸的
是，公司又涉及到一起价格管制诉讼案，被罚3270万美元作为损害赔偿金。
在1974年12月，第15大食品连锁店——艾伯森联号的总经理——乔纳森·L·斯
科特成为阿安皮公司的董事长，他是第一个由公司外的人成为公司董事长的人。作
为零售业发展史上规模最大的裁减活动之一，斯科特把公司下属的3500家商店关闭
了1／3，资产注销达两亿美元左右，这使得数百份地方劳动合同必须重新协商协订，
因而极大地挫伤了雇员们的积极性。砍掉那些规模狭小，入不敷出的商店以后，斯
科特仿效塞弗韦连锁店及其他经营有方的先进连锁店，开办了大商场，开始经销利
润高的非食用商品，并使食品种类多样化。在医治阿安皮公司的疾病的药方上，还
包括重新装备其他商店（重点放在全国性的分店方面）、办商品展览以及使商店保
待清洁卫生等项目。
六 教训
阿安皮公司尽管在实行廉价营销战略期间销售额增加到8亿美元。但是，仍然不
能弥补廉价销售带来的亏损，因而出现巨额赤字。同样，商品容量的提高也不足以
弥补大幅度削价和利润减少的损失，因为竞争者将对之实行报复，并旦竞争者通常
为保护自己而在价格上穹之较量。
在阿安度公司这个案例中，夜郎自大、不求创新的管理部门，设在逐渐衰败的
城市中心的大量小商店和对富裕的城郊市场软弱的渗透力，这些都必须首先予以纠
正。公司如果大量做广告宣传，或采取其他战略，也许能造成某种持久的冲击力。
“实行大幅度削价战略，在超级市场行业是非常不明智的愚蠢之举，因为这里首先
是利润少，其次是竞争激烈。”
因而，从中可以看出，只要公司还存在着根本性的弱点，任何不是旨在克服这
些弱点的战略，都不过是权宜之计，不能彻底解决问题，最后只能是自食其果。
思考与讨论
1．鉴于阿安尼公司新的管理人员在1971年所面临的形势，应当采取其他策略才
能使这家庞大的食品连锁店摆脱软弱无力的竞争地位呢？你提出的策略比公司确定
的大幅度削价政策有何高明之处？
2．通过调查消费者在特殊商店的购物动机，通常会发现，“想买低价商品”在
调查表中往往并不占重要地位。例如，1965年进行的一项调查表明，“低价”在调
查表上居第20位，而质优、可靠、选择余地大以及雇员服务态度好等因素，则远为
重要得多。如果这些调查多少有点可信的话，你认为克罗格连锁店、塞弗韦连锁店
及其他超级市场连锁店为与阿安皮公司的廉价相竞争，使得它们的利润在1972年和
1973年也急剧下降的反应行动是否明智呢？
3．廉价竞销活动有哪些有益结果呢？
角色模拟
1．假如你是处在J·斯科的位置上，为使公司尽快重新获得令人十分满意的利
润，你将会采取哪些措施呢？
2．假如你处在一家周围环境开始逐渐恶化起来，并几乎快要倒闭的阿安皮公司
所属商店经理的位置上时，你的管区里的经理请你到总部说明你对这家商店如何才
能获得利润的意见。要谨慎地提建议，并使之理由充分。将来你的提升无疑依赖于
你想出的判断和建议。（要为此间题作出各种设想，但是，要使这些设想有理有据，
并表达清楚。）
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