彼德原理
第三章 虚有其责的特例

    当形势转坏时,嫌疑犯会竭力编造
    脱罪的理由,并使法官感到为难。
    一一丁·德莱顿
    很多人不愿意接受我的“彼德原理”。他们处心积虑地挑毛病,有时白以为能从我的层
级组织学中找到缺大,针对这一点我要提出警告:请不要被虚有其表的特例愚弄了。

特例之一:冲击式晋升
“沃特·布拉基的晋升是怎么问事?他是那么不胜任、那么碍事,所以经理人员干脆用 晋升的方式把他一脚踢开。” 找经常听到这类问题,且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”(Percussive Sublimation)的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗?不!他只是从一个无效率 的职位转到另一“个而已。他比以前担负更重职责吗?不!他在新职位上完成的工作量多于 原先的职位吗?不! 冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升,别人也看法一 致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的,假晋升的 策略便算成功了。 可是,经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看,所谓真正的晋升 是从能胜任的阶层晋升。 那么,成功的冲击式晋升有何成效呢?假设布拉基的主管是基克利,他仍能胜任现职, 那么他调迁布拉基后可达成三项目标: (一)掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任,旁观的人便会想:“在给 布拉基最后一次晋升前,基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证 明先前的晋升是对的(指对员工和旁观者而言,对层级组织专家则另当别论)。 (二)鼓励员工土气。有些员工至少会想:“连布拉基这样的人都能晋升了,我当然也 能获得晋升。”对许多其他的员工而言,冲击式晋升是个极大的诱惑。 (三)维护该层级组织的安全,尽管布拉基不能胜任,但不能开除他一一因为他或许熟 悉基克利的业务,他若跳槽到竞争对手的组织中,可能导致危险。 ●常见的现象 由层级组织学我们可以得知,每个兴盛的组织都有一个特点:管理阶层蓄积了许多冗 员,包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如,有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总 裁! ●似是而非的结局 韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名,这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司 把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去(总公司大楼造价达三百 万美元)。 总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上,它距离最近的录音室也有好几英里路 程。然而,总公司里的人总是不停地忙碌,他们撰写报告、规划图表,并忙着安排与人会谈 的时间。 最近,该公司宣布大幅改组高层人事,目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取 代原先的四名,同时增加一位总裁的联络助理。 于是,我们可以看到,冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。
特例之二:蔓藤式晋升
蔓藤式晋升(Laterai Arabesque)是另一类型的假晋升。这时,不胜任员工有获得阶 级上的提升,有时连薪资也没有增加,只是被冠上一个较长的新头衔,然后被调到偏远的角 落去。 卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理,蔓藤式晋升后,他薪资不变,却改任部 门间的沟通协调人,负责来往文件影印本的存档事宜。 “汽车制造档案,第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋 升。该公司把业务划分成许多区域,最近,我发现有二十五名高级主管被外放到各省,担任 所谓地区副总裁的职务。 该公司还收购一家汽车旅馆,指派一名高层职员前去经营。此外,另有一名无所事事的 副总裁,打算花三年的时间撰写该公司的历史。 我因而得到以下结论:层级组织规模愈大,蔓藤式晋升愈容易实行。 “职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工,全部被转调到另一部门,留下一个年 薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象,好比一 个没有底盘支撑,却有一个顶端悬浮的金字塔;这种有趣的现象,我称之为“自由飘浮的顶 端”(freef-loating apex)。 特例之三:彼德反转原理 我有一位朋友,他到一个酒类由政府专卖的国家旅游,在回国以前,他向当地政府经营 的酒店询问:“按规定我可以带多少酒出境?” 店员回答说:“这你必须去问海关关员!” 我朋友应道:“可是我现在就想知道,我才能买适量的酒,才不会买得太多而部份遭到 海关没收。” 店员回答:“那是海关的规定,和我们没有关系。” 朋友又说:“但你一定知道海关的规则吧!” 店员答称:“没错,我知道。但是本部门并不负责海关规则,我无权告诉你。” 你曾经遭遇或听说类此事件吗?“我们无可奉告?”官员分明知道你问题的答案,你也 确定他知道答案,可是基于某种理由,他硬是不肯告诉你。 有一次,我刚到一所大学任教,学校出纳部门发给我一张识别卡,可凭卡在学校开设的 书店中兑现支票。于是我前往该书店,出示识别卡,并交付一张二十美元的支票。 书店出纳员却说:“本店兑现薪资支票和个人支票。” 我答道:“可是旅行支票比个人支票好,甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡, 我在任何商店都可以兑付旅行支票,因为旅行支票和现金没有差别嘛!” 该出纳员却说:“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。” 一阵争议后我要求会见经理,他耐心听我说完,神情漠然,最后他断然他说:“本店恕 不兑现旅行支票。” 或许你也曾听说,医院在救助意外伤害的病患前,会要求病人将宝贵的时间花在填写大 叠表格上。或许,你也曾听到护士对熟睡的病人叫道:“喂!醒醒!吃安眠药的时间到了!” 你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故事,他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了十一 个月,原因是他没有证明文件可以在两地下船,而香港和澳门当局也都没有发证给他。 特别是那些没有自主处置权的政府官员,他们总是太拘泥于表格填写的正确性,而不管 表格是否具有实用的目的。对他们而言,任何超出惯例的细微偏差,都是不能容许的。 ●职业性的机械行为 关于上述的行为,我称之为“职业性的机械行为”(pro-fessional automatism)。显然 地,对职业性机械行为者而言,方法重于目标;文书作业重于预定的目的。这类员工不再视 自己为服务大众的人,相反地,他们把大众当作原料,用来维持他们自己的生存,并使一切 表格、仪式、层级组织等得以继续存在。 以顾客、客户或受害者的观点来看,职业性的机械行为是不胜任的。那么,你必然觉得 奇怪:“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的?是否职业性机械行为者不在彼德原理 的管辖内?” 在回答这些问题以前,我必须先提出另一个问题:“谁来为‘胜任’下定义?” ●标准的问题 一个员工的胜任与否,足由层级组织中的上司判定,而不是外界人士。假使上司仍处于 能胜任的阶层,他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如,提供医疗服务的状况、资讯 的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说,上司以产生 (output)评断部属。 但是,如果上司已到达不胜任的阶层,他或许会以制度的价值来评判部属。例如,他会 注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事;他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。 总之,类似上司是以输人(input)评断部属。 “罗克曼这个人很可靠。” “鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。” “罗特做起事来有条不紊。” “楚根小姐是个沉稳的职员。” “福兰德利太太能和同事合作无间。” 由前面上司对部属的评语可知,组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视,这种 情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”,因为这类 行为者把手段和目的关系弄反了。 现在,你必能理解前述彼德反转原理的实例中,那些人为什么会有那样的行为。 如果酒店职员立即解释海关规则,游客会觉得“服务态度真好!”可是该店员的上司可 能会记他一次缺点,因为他违反了部门内部的规定。 同样地,如果书店的出纳员接受了我的旅行支票,我会感激他的协助,但是书店经理可 能谴责他逾越权限。 ●彼德反转原理行为者的晋升展望 由前述可知,彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样,他们都缺乏独立判断的自 主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看,他们是能胜任的工作者,因此有资 格获得晋升,一直升到必须作决策的职务时,他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。 (注:因彼德反转原理而晋升的人,经常作出两种决策:(一)强化执行规则,(二)增订涵盖各 种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而 已。) 因此,我们可以明了,不管职业性机械行为者多恼人,他们终究不会是彼德原理的例 外,就如同我经常向学生说的:“胜任,这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样,始终是存 在于旁观者的眼中的。”
特例之四:阶层淘汰
接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的:亦即有些优秀、卓越的员工为 什么不仅得不到晋升,甚至还遭到解雇? 首先我要举出一些例子,然后再解释原因何在。 依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心 得,于是在他担任英文教师的试用期间里,他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生, 有些学生因此受到感染,不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊;他们 兴致勃勃涉猎各种书籍,其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。 不久,几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校,抱怨他们的孩子尽读些“没有 用”的文学作品。于是,布区曼第二年没有被学校当局续聘。 另一位试用教师克刮瑞,一开始被指派为弱智特殊班的老师,虽然他事先知道这些学生 能力有限,但他仍尽全力教导他们。学年终了前,许多克利瑞班上的弱智学生,在阅读和算 术的共同测验上,成绩竟然优于正常班的学生。 但是,克利瑞却接到解聘通知,原因是他完全忽略弱智学生该有的活动,例如串珠链、 玩砂箱、及其他种种。此外,尤其是艾克西尔币特殊教育部门提供的泥塑、指画等活动,他 也没有充分运用。 还有一位小学试用老师毕佛小组,她禀赋优异,但缺乏教学经验,她把大学里所学到的 因材施教法应用到学生身上,结果,有些比较聪明的学生一年内就念完了两、三年的课程。 后来该校校长向她解释为何不能聘她为永久正式老师:因她不按教学课程施教已破坏了 教育制度。她使学生无法适应下一年的课程,使评分和教科书发行制度为之瓦解、同时还使 下学年接任的教师大感不安,因为所有的课程学生们都已经学过了。 ●似是而非的解释 上述的案例显示一个事实,亦即在大多数层级组织中,无胜任比不胜任更不受欢迎。 如前所述,普通不胜任者不至于被解雇:至多只是无法广晋升而已。可是超胜任者却经 常遭到解雇,因为他们破坏了层级组织,并违反了层级组织必得维护的首要戒律。 读者也许还记得,在第二章 中我把员工分为二个等级:不胜任级、适度胜任级、胜任 级。那时为了说明方便,我省略了分配曲线的两个极端,亦即还有两种等级的员工没有提 到。以下是完整的曲线图: 曲线图两个极端的员工——超胜任和超不胜任,一样都是被解雇的对象。他们经常在上 任后不久就被解雇,理由相同:他们倾向于破坏层级组织。而这种去除极端份子的措施,我 称之为“阶层淘汰”(Hierarchai Exfoliation)。 ●一些惊人的案例 前面我已描述了一些超胜任员工的命运,以下是超不胜任员工的一些案例。 苏西小姐被雇为路马百货器材部的售货员,从一开始她销售的业绩就低于平均锁售额, 仅此因素还不致于使她被解雇,因为其他许多售货员的业绩也比平均数低。然而,苏西小姐 的记帐方式特别差劲:她时常按错收银机的键,擅自接受同业竞争者的信用卡,更糟的是— —在填写销售契约时,她经常把复写纸放错面,然后把契约正本交给客户,使客户带走两份 资料(一份在正面、另一份在反面),而她自己一份也没有留下。此外,最糟糕的是她还对上 司傲慢无礼。一个月之后她就遭到解雇了。 柯尔克是基督新教的牧师,对于上帝的本质、圣礼的效用、基督的第二次降临以及死后 永生等宗教问题,他都抱待偏激的看法,因而他的见解和所属教派教的教义互相冲突。就层 级组织的观点来看,柯尔克不能满足教徒的期望而给他们精神上的指引,因此他是个不胜任 的牧师,当然不能再获得晋升。尽管如此,他们继续担任数年的牧师,直到后来他写了一本 书,书中谴责教会组织的迂缓;主张应对所有教会课税;并呼吁教会认可同性恋、吸毒、种 族歧视等社会问题。结果他由不胜任的等级一跃而变成超级不胜任,很快地他便遭革职了。 被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征:(一)未具创造性(没有产出、没有成 效),(二)未能维护层级组织内部的和皆一致(无输入)。
●你会被淘汰吗?
由此可见,超胜任和超不胜任的员工一样,都会受到典型层级组织的排斥。 我们也可得知,层级组织的被淘汰者和其他所有员工一样,都是彼德原理管辖的对象。 所不同的是,阶层淘汰者在他们的现在况状下注定要被解雇,而其他员工则不必。 你想另地而居吗?你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢?还是你 本身便是法律或家庭压力下的牺牲者?如果完全依照你自己的计划和决定行事,你将可能使 你自己成为不是超胜任者,就是超不胜任者。
特例之五:世袭晋升
有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工,他们的儿子由基层干起,然后 再循着彼德原理往上爬升。当然,这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力 的渴望、以及对公平公正的严格要求,显然胜于他个人对家庭的自然情爱。 尽管如此,这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层,并抱持着一种观念: 不须经过依次的擢坠,他们的儿子便能及时接掌最高统治权,也就是成语所说的:“穿上父 亲的鞋子”(继承衣钵)。 这种类型的人事安排,我称之为“世垄普升”(paternal In-Step)。 世袭晋升的施行主要依照两种方式: 第一:为了给世袭晋升者空出一个职位,乃将现任的员工开除,或以蔓藤式晋升、冲击 式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用,因为容易惹起员工对新任者的反感。 第二:为世袭晋升者创设新职位,并冠以一个令人印象深刻的职衔。 ●世袭晋升的诠释 在阶层制度下普遍存有的情况是,某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶 层,而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部份案例而已。 有时,新进员工直接加入高阶层可以增加效率,因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。 然而,任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实上,员工对晋升过 程极为敏感(这是一种“彼德倾向”),他们从前循序升上来,希望将来能再依次往上升。因 此,经由其他管道安插人事的措施,他们多半憎恶不满。 ●当今的世袭晋升 由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业,最近比较少见。然而,世袭晋升的模式 仍然存在,只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。 且让我列举一些典型的例子。 “世袭晋升档案,第七号案例”普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主任,他在会计年 度终了前发现预算的款额尚未用完,而当时市民的各种传染病已经绝迹,艾克西尔河也不再 溃堤阻塞排水系统,因为他的两位副主任(分别负责健康和卫生的维护)都是热心、能干、 且懂得节约的人。 也正因为如此,才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到,他若不赶紧采取行动,该局 下一年度的预算势必遭到删减。 于是他决定设置第三位副主任,由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”的方案。普瑞福 挑中的人选是毕威克,一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学生。 毕威克接着又设了十一个新职位,包括一位防止乱丢垃圾的督导员、六位垃圾视察员、 三位办公室女职员、以及一位公共关系职员。 负责公共关系的握滋华斯则举办各种活动,包括小学生作文比赛、成人吟诗和壁报设计 比赛。他还制作两部影片,一部宣传不要乱丢垃圾、一部有关如何美化市容。而这两部影片 的制作人,则请涯滋华斯和毕威克在大学戏剧社里认识的老伙伴担任。 事情就这样进行得十分顺利:普瑞福不但超支预算,地还成功地为下一年度争取到更多 的预算。 ●现代的父亲“替代者” 当今政府有类似“穿父亲鞋子”《继承衣钵》的情况。联郊政府的基金被用于名目繁多 的项目一一防治污染、救助贫民、扫除文盲、协助孤单人士、取缔非法活动、甚于研究星际 太空旅行的潜在娱乐功能等。 他们的做法是一拿到钱就马上想办法把它花掉。于是巧立各种新职衔一一反贫穷专员、 种族问题指导员、购书顾问、老人福利方案计划员……等等。下一步骤便是聘请某人来担任 上述职位,亦即请他穿上鞋子(虽然那职位对他未必适合,也就是他未必刚好合脚)。 这些被聘来担任新职位的人不尽然能解决他们应当解决的问题,但这并不重要。最重要 的是他们必须愿意且擅长花钱。 ●彼德原理没有漏洞 上述安排人事的方法仍然符合彼德原理,只要职位能找到入充任(有人穿上鞋子),胜任 与否并不重要。如果充任者能胜任新职,不久他将有资格获得晋升,然后在另一个较高的职 位上,他将发现自己到达了不胜任的阶层。
结语
本章虚有其表的特例并非例外。彼德原理适用于各层级组织的每位员工。

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